MLSZ: vége az akadémiák átvilágításának, itt a rangsor

Az MLSZ a jelentéshez kapcsolódóan további döntéseket is hozott – számolt be róla az mlsz.hu. Az egyik ilyen döntés értelmében a központi költségvetésből a kiemelt utánpótlásképzésre érkező forrásokat 100 százalékban a jelentés eredménye alapján osztja fel a vizsgált szervezetek között oly módon, hogy a Double-Pass által vizsgált szempontokon belül kiemelt súlyt ad az ún. produktivitásnak. A produktivitás annak mérőszáma, hogy az adott utánpótlás-műhely hány tehetséges fiatalt nevelt fel, „termelt ki” felnőtt klubcsapatok, a korosztályos válogatott számára, akik potenciálisan akár kiemelt európai bajnokságokban folytathatják pályafutásukat. Ez a mutató tehát végeredményben a képzés hatásfokát hivatott mérni. A hazai sportegyesületek számára egyértelmű üzenetet fogalmazott meg ezzel az MLSZ elnöksége: a támogatásokhoz való hozzáférés „alanyi jogosultsága” megszűnik, azt a jövőben egyértelműen a munka minősége, a teljesítmény határozza meg.

Az alábbiakban a Double Pass részterületeként levont konklúzióit tesszük közzé. A teljes átvilágítási anyag itt található. Egyes, érdekes megállapításokat félkövérrel kiemeltünk.

1. STRATÉGIA
2. STRUKTÚRA
3. HR
4. SZERVEZETI EGYSÉGEK
5. CSAPATFEJLESZTÉS
6. EGYÉNI FEJLESZTÉS
7. TEHETSÉGEK BEAZONOSÍTÁSA
8. SZEMÉLYZET
9. LÉTESÍTMÉNYEK
10. PRODUKTIVITÁS
11. EDZÉSMEGFIGYELÉS
12. MÉRKŐZÉS-MEGFIGYELÉS

STRATÉGIA: KONKLÚZIÓ

♦ Az üzleti kontextus az akadémia szintjén jól meghatározott, általában sokkal jobban mint klubok esetében. A jövőképüket, küldetésüket általánosságban megfogalmazták az akadémiák, de a fő érintettek beazonosítása és a hozzájuk tartozó értékkínálat (fő befektetők és elvárásaik azonosítása) még mindig hiányzik.

♦ A klubfutball üzleti modellje, valamint a klub utánpótlásra vonatkozó stratégiája kevés helyen meghatározott. Az akadémiai játékosok feláramoltatására vonatkozó klub-stratégia általában megfogalmazásra került (sok esetben az U19 jelenti a második csapatot), bár még nagyobb figyelmet kellene szentelni a fiatal játékosok első csapatba történő integrálásának tervezésére.

♦ Az akadémiák többsége tisztában van a kritikus sikertényezőivel.

♦ Némi javulás tapasztalható a tervezési mechanizmusokban, így a legtöbb klub (stratégiai) tervek mentén dolgozik. Ezek a tervek egyértelműen a TAO-hoz kapcsolódnak. A következő lépés az lenne, ha a hosszú távú célok lebontásra kerülnének rövid távú célokra és cselekvési tervekre (a szükséges erőforrásokat tartalmazva).

♦ A stratégiai teljesítmény-mutatók nyomon követése nem jellemző, a különböző kulcsterületek teljesítmény-céljait értékelni kell és rendszeres jelentéseket javasolt készíteni az aktuális állapotukról.

♦ A klubok nem biztosítanak konkrét, garantált pénzügyi forrást az akadémiáknak (felülről jövő beruházás), még mindig a TAO és az MLSZ központi támogatása jelenti a fő bevételi forrást az utánpótlásközpontok számára.

STRUKTÚRA: KONKLÚZIÓ

♦ A legtöbb klub rendelkezik igazgató tanáccsal, de a stratégiai döntéseket leggyakrabban egyének hozzák.

♦ A klubok többségénél ezek a kulcspozícióban lévő személyek (leggyakrabban a tulajdonosok) az operatív irányításban is túlzott szerepet vállalnak.

♦ A klubok felső vezetési szintje sportigazgató személye nélkül működik. A felső vezetési szint kollektív és tagjainak egyéni felelősségi területeit/feladatait is fontos meghatározni.

♦ Akadémiai képviselet sem az igazgató tanácsban, sem a klub felső vezetési szintjén nem jellemző. Az akadémia igazgatóknak nincs elegendő ráhatásuk a stratégiai kérdések hatékony menedzselésére.

♦ A klubok majd' mindegyike felállította maga szakmai testületét, de többnyire ezen testületek nem rendelkeznek világos és egyértelmű felelősségi és döntési jogkörökkel. Következésképpen a futballszakmai kérdések folyamatai és eljárásai (pl.: futball filozófia, keretek kezelése, játékos-feláramoltatás) nem strukturált módon működnek.

♦ Többfajta modell létezik manapság a klubok és akadémiák működtetésére (1 vagy 2 szervezet, profit vagy non-profit orientált, Kft. vagy egyesület, stb.).

♦ Az első csapat vezetőedzőinek kevés kapcsolata van az akadémián dolgozó munkatársaikkal, jobb lenne őket is bevonni az akadémia mindennapjaiba, edzéseibe, értekezleteibe, illetve fontos lenne ha az akadémiai stáb tagjai is nagyobb rálátással rendelkeznének az első csapat szakmai munkájára. Az akadémiák többsége – a dokumentumok szerint – széles menedzsment csapattal dolgozik, esetenként mellékállású akadémia igazgatóval.

♦ Az akadémia igazgatói profilhoz tartozó elvárásokat érdemes tisztázni. A menedzsment-kompetenciák további fejlesztése és erősítése a poszt hatékony és sikeres betöltéséhez indokolt.

♦ Erős szakmai igazgatói profilokkal találkozhattunk, akik hatékonyan menedzselik a futballal kapcsolatos szakmai kérdéseket.

♦ Az akadémiák felső vezetési koncepciója többnyire kialakult, ezen grémiumok formalizált értekezleti rend szerint működnek.

HR MENEDZSMENT ÉS KOMMUNIKÁCIÓ: KONKLÚZIÓ

♦ Átfogó HR stratégia jellemzően nem áll a sportszervezetek rendelkezésére; legtöbbször összefüggésben azzal, hogy nincs konkrét felelőse (HR-menedzser) az ügyeknek.

♦ Az akadémiák többsége rendelkezik etikai kódexszel, melyben a játékosokra, szülőkre, edzőkre vonatkozó (viselkedési) normákat, szabályokat foglalták össze a szervezetek. A profilokat, munkaköri leírásokat és elvárásokat, irányelveket valamennyi pozícióra ki kell dolgozni, és érdemes mindezeket egy személyzeti kézikönyvbe foglalni és (a szervezeten belül) közzétenni.

♦ Az első auditkör óta az akadémiák több figyelmet fordítanak az edzők (belső) képzésére, így törekedve arra, hogy megosszák egymással a tudást és tapasztalatokat a szervezeten belül.

♦ Az egyéni fejlesztés további kidolgozást igényel. Az egyéni karrier utakat szintén fejleszteni kell, és el kell készíteni a pótlási terveket.

♦ A legtöbb akadémia nem rendelkezik formalizált bevezetési programmal vagy kilépési eljárással.

♦ A külső és belső kommunikáció rendszerei viszonylag jól szervezettek; a szervezetek többségében informatív honlapokkal rendelkeznek.

♦ Az edzői (munka)szerződéseket jellemzően egy éves időtartamra kötik a felek, főként a TAO-val kapcsolatos megfontolásoknak köszönhetően, ami nem támogatja a hosszú távú tervezés gondolatiságát.

SZERVEZETI EGYSÉGEK: KONKLÚZIÓ

♦ A szervezeti egységek szintjén az operatív tervezés kezdetleges. A kulcsfontosságú teljesítmény-mutatókat, valamint a fejlesztési célokat általában megfogalmazták ugyan a szervezetek, de ezek főként csak a fejlesztési irányokra fókuszálnak.

♦ Tudatos tervezési tevékenység az éves cselekvési program kapcsán sem tapasztalható a szervezeti egységek szintjén. Az akadémiák többségének van elképzelése arról, hogy milyen tevékenységeket végeznek az egyes részlegek, de ezeket ritkán foglalták megfelelő tervdokumentumokba.

♦ Az egyes (multidiszciplináris) részlegek szakértőik révén jellemzően képviseltetik magukat az edzői értekezleteken. Az akadémiák hetente tartanak ilyen edzői értekezleteket a nagypályás korosztályokban, a specialisták (fitnesz edzők, scoutok, oktatási szakemberek, stb.) e megbeszélésekre kapnak meghívót. Az értekezletek jegyzőkönyvezése lehetne professzionálisabb.

♦ Az egészségügyi felügyeletet, ellátást az akadémiák biztosítják; ez azonban nem mondható el a mérkőzések és az edzések 100 százalékáról.

♦ Az iskolaidőben végzett futball-tevékenységeket a legtöbb akadémia összehangolja, azok biztosan, akiknek közvetlen kapcsolatban és együttműködésben állnak oktatási intézményekkel.

♦ Kollégiumi ellátást valamennyi akadémia biztosít játékosai (egy része) számára, e szálláshelyek mennyisége és minősége nagyon eltérő. E terület menedzselése hűen tükrözi a zárt illetve nyílt rendszerű működésről alkotott akadémiai elképzeléseket.

♦ A szociális és életvezetési programok fejlesztése jelenleg kezdeti stádiumban van.

CSAPATFEJLESZTÉS: KONKLÚZIÓ

♦ Az akadémiák elsősorban az U14-19-es korcsoportokra koncentrálnak, a fiatalabbakra sokkal kevesebb figyelmet szentelnek.

♦ A kluboknak és az akadémiáknak is pontosabban meg kell határozniuk a saját futball DNS-üket/identitásukat. A játékstílus általánosságban megfelelően kifejtett, bár a kapcsolat a klub és az akadémia játékstílusa között nem minden esetben volt tetten érhető. A játékstílushoz igazodva a játékos-profilok meghatározásra kerültek.

♦ A műhelymunka sorozat iránymutatásait követve az akadémiák jó színvonalon mutatták be az alapelvekre, játékhelyzetekre és az alapformációkra vonatkozó elképzeléseiket. Ezek az elemek elsősorban a nagypályás korosztályokra vonatkozóan kerültek formalizálásra, bizonyos esetekben komoly minőségbeli különbségek mutatkoztak az akadémiák között.

♦ A kispályás csapatokra, pre-akadémiai korosztályokra vonatkozó alapelvek, játékhelyzetek, valamint az egyéni és csapatfeladatok nem kerültek megfelelően formalizálásra.

♦ A talent pool-ra (a legtehetségesebb játékosok csoportjára) vonatkozó koncepció a legtöbb akadémiánál kialakult, ami komoly előrelépés a két évvel ezelőtti audithoz képest. A kiválasztott játékosokon általában több tesztet végeznek, ők egyéni edzéseken is részt vehetnek (néha az első csapattal is), bár ez függ attól, hogy melyik akadémiáról beszélünk.

♦ Az akadémiák egy szűk hányada rendelkezik feladattárral/eszköztárral, ahol megtalálhatóak a konkrét edzésgyakorlatok. A mérkőzésszerű gyakorlatokat csak kevés helyen kezelték fontosságuknak megfelelően az edzések során.

♦ Az edzői filozófia részeként formalizált, a konkrét tanítás és tanulási módszertani alapelvekre vonatkozó elképzelések hiányosak. Az akadémiák jelentős részénél a két irányú kommunikáció, a kérdések válaszok használata ismeretlen fogalomnak számít. A didaktikai problémák mélyebb megértése fontos feladat a jövőben.

♦ A játékosok önálló döntéshozatalának ösztönzése a mérkőzések alatt (pl.: 1-1 elleni játékra biztatás) is egy olyan pont, ami fejlesztésre szorul. Az eredmény-centrikusság ezt a folyamatot is negatívan befolyásolja.

♦ A csapatedzések száma és időtartama minden korosztályban elegendő a csapatszintű fejlesztési célok átadásához. Az egyéni edzések száma és időtartama viszont nem éri el az optimális szintet valamennyi korosztály esetében.

EGYÉNI FEJLESZTÉS: KONKLÚZIÓ

♦ Az egyéni fejlesztésre vonatkozó elképzeléseket ki kell egészíteni (egyéni edzésekkel, értékelésekkel és mérésekkel, holisztikus játékos fejlesztéssel, a szervezésre és gyakorlatokra vonatkozó vízióval, stb.).

♦ Az erősségeket és a gyengeségeket figyelembe véve, kevés akadémia alkalmaz (poszt-specifikus) egyéni edzéseket. A gyakorlatban ezen javítani kell.

♦ A fizikális fejlesztés programja hatékonyan beintegrálásra került az akadémiák programjába, ellenben a pszichológiai és a szociális fejlesztés programjának hatékony alkalmazása a jövő tervei közt szerepel.

♦ A specialisták, mint erőnléti edzők, pszichológusok, mentál-trénerek, vagy a szociális és oktatási munkatársak, nagyobb szerepet kapnak a tehetségek fejlesztésében mint két évvel ezelőtt. A játékosok teljesítmény értékelésében még mindig nem akkora a szerepük/hozzá adott értékük, mint amekkora az indokolt lenne.

♦ Az antropometriai mérések nem minden játékos számára biztosítottak. A pszichológia tesztek alkalmazása, foglalkozások szervezése egy olyan terület, amivel viszont az akadémiák érdemben elkezdtek foglalkozni.

♦ Az akadémiák nagyon kis hányada tárolja a mérési eredményeket egy központosított adatbázisban.

♦ A mérkőzések értékelése az edzők feladata. Erre rendszerint sor kerül csapatszinten, de az egyéni értékelések szintjén csak nagyon ritkán.

♦ Az önértékelés egy új koncepcióként van jelen az akadémiák életében, a rendszer tényleges bevezetése további időt igényel.

♦ Szülői értekezletek szervezése viszonylag rendszeresnek mondható, általában féléves gyakorisággal. A szülőkkel folytatott egyéni (négyszemközti) (teljesítmény-értékelő) interjúk szervezése már sokkal vegyesebb képet mutat.

♦ Az akadémiák nem készítenek egyéni fejlesztési célokhoz igazodó egyéni edzésprogramot játékosaik számára az egyes korosztályokban.

♦ A részletes karrier-tervezés és a professzionális környezetbe való hatékony integráció lépésekre lebontott konkrét egyéni terveinek elkészítése egyelőre nem létező/alkalmazott fogalmak.

♦ A pre-akadémiai korosztályok esetében sem a (fel)méréseknek, sem az egyéni értékeléseknek nincs kialakult, alkalmazott gyakorlata. Általánosságban elmondható, hogy a kiskorosztályokra, a játékosok ottani egyéni fejlesztésére jóval kisebb figyelem irányul.

TEHETSÉGEK BEAZONOSÍTÁSA: KONKLÚZIÓ

♦ A tehetségre, tehetség fogalmára vonatkozó elképzeléseiket – definíció és profilok szintjén – az akadémiák kidolgozták és kommunikálták.

♦ A scouting gyakran egy öntudatlanul működő, szervezetlen terület, jellemző a szakértők (specialisták) hiánya e téren.

♦ A toborzási stratégiák nagyon eltérő képet mutatnak. Formalizált stratégiák – ha egyáltalán készültek – főként kizárólag a földrajzi megközelítésre (célterületekre), valamint a (régiós) iskolákkal és grassroots klubokkal való együttműködésre építenek. Csak néhány akadémia rendelkezik alaposan kidolgozott toborzási tervvel, és ezek alapján végzett scouting tevékenységgel.

♦ Az akadémiák kétharmada használ következetesen scouting jelentéseket. E dokumentumok kritériumai csak az esetek igen csekély hányadában vannak összhangban a belső értékelés rendszerével.

♦ Scouting politika, irányelvek csak némely esetben kerültek pontos megfogalmazásra, kidolgozásra.

SZEMÉLYZET: KONKLÚZIÓ

♦ Dokumentumok szintjén több esetben is több személyből álló akadémiai vezetőséget lehetett beazonosítani, az egyes részlegek képviseletével. A gyakorlat azonban nem ezt bizonyította, a valós helyzet szerint az akadémiákat 1-2 fő irányítja.

♦ Az akadémiaigazgatók fele végzi tevékenységét főállású jogviszonyban. A szakmai igazgatók esetében ez az arány sokkal magasabb, többségük főállású szakember, és ugyancsak jelentős többségük kombinálja megbízatását más funkcióval.

♦ A szociális és oktatási területek menedzseléséért jellemzően egy szakember felelős (a két terület között nincs differenciálás).

♦ A toborzásvezetői pozíció a legtöbb helyen újnak számít, jellemzően részmunkaidősként töltik be a szakemberek e pozíciót.

♦ A nagypályás korosztályok edzői között főként főállású szakembereket találunk. A fiatalabb korosztályok trénerei esetében ez az arány jóval alacsonyabb.

♦ Az edzők rendelkeznek UEFA edzői végzettségekkel, és érvényes licence-kártyával.

♦ Az akadémiák összességében törekszenek arra, hogy a klubhoz (korábban) kötődő szakembereket alkalmazzanak edzői vagy egyéb pozíciókban.

♦ Az esetek döntő többségében a kiemelt tehetségek csoportjának (talent pool) koordinációja egy csapatedző, és nem egy erre a feladatra szakosodott szakember feladata.

♦ A sporttudományos stáb összetétele és az egyes funkciók elnevezése igen változatos.

♦ Video-elemző szakember alkalmazása még nem jellemző, pszichológussal/mentál-trénerrel ugyanakkor nagyobb százalékban működnek együtt az utánpótlásközpontok.

♦ Egyéni profilok és teljesítménycélok csak nagyon ritkán kerültek meghatározásra az akadémiákon valamennyi stáb tag részére.

♦ Az egyéni (teljesítmény)értékelés és személyes fejlesztés komoly fejlesztési területként azonosítható be az akadémiák számára. Sem konkrét, mérhető teljesítmény-indikátorok, sem egyéni karrier utak nem kerültek megfogalmazásra, kidolgozásra. Ennek következtében írott teljesítmény-értékelés vagy egyéni teljesítmény-értékelő interjúk szervezése egyelőre nem jellemzi a területet.

LÉTESÍTMÉNYEK: KONKLÚZIÓ

♦ Folyamatos fejlődés figyelhető meg e területen annak ellenére is, ha a pályák összesített számát tekintve az elit akadémiák esetében nincs jelentős mennyiségi előrelépés. Új akadémiai épületek, edzésközpontok, irodák tervezése és fejlesztése folyamatban van. A tendencia azt mutatja, hogy minden akadémia rendelkezni fog a közeljövőben a szükséges sportfelülettel. E téren nagyon sok függ a TAO-támogatástól és az állami szándéktól.

♦ Az akadémiák a legtöbb esetben egy központi edzéshelyszínt használnak nagypályás csapataik fejlesztéséhez. Kétharmaduknál mondható el, hogy az első csapat is ugyanazon helyszínen tartja foglalkozásait, edzéseit.

♦ A legtöbb akadémia rendelkezik saját, jól felszerelt erősítőteremmel.

♦ Fedett, nagypályás, műfüves létesítmények nem állnak az utánpótlásközpontok rendelkezésére.

♦ Minőségi munkahelyek és (edzői) öltözők kialakítására további igény mutatkozik.

♦ Az akadémiai kollégiumok és öltözők minősége igen eltérő, némely internátus rossz állapotban van.

♦ Edzői szoftvert több helyszínen is használhatnak az akadémiák, és megfigyelhető a központi adatbázisok kiépítésének szándéka és első lépései, még akkor is, ha e terület egyelőre nem működik a kívánt minőségben.

♦ Az egyéni fájlok, akták kezelésének, menedzselésének fejlesztése, valamint a videokönyvtárak kiépítése további tennivalóként jelentkezik a legtöbb akadémia esetében.

PRODUKTIVITÁS: KONKLÚZIÓ

♦ A produktivitási eredmények mozogtak a legszélesebb skálán, nagy különbségek mutatkoztak az egyes képzési helyszínek eredményei között.

♦ Azok között, akik legalább 3 évet töltöttek az adott akadémián, a 15-16 évesek százalékos aránya a legalacsonyabb. Ennek egyik valószínű oka az, hogy az akadémiák nem kezdik meg fejlesztési tevékenységüket a legkisebb korosztályoktól.

♦ A relatív korhatás a legtöbb klubnál megfigyelhető (az akadémiák többsége több olyan futballistával rendelkezik akik az év első felében születettek).

♦ A „hazai nevelésű játékosok" aránya az első csapatokban átlagban 1/3-os értéket mutat.

♦ A klubok felében azok közül, aki játszott legalább 35 percet a klub első csapatában, a „saját nevelésű" (21 éves kora előtt legalább 3 évig a sportszervezet igazolt versenyzője volt), valamint 28 évnél fiatalabb játékosok aránya közel 1/5 .

♦ A legmagasabb produktivitási mutatóval rendelkező klub majdnem 60 „saját nevelésű játékost" nevelt, akik legalább 1 hivatalos mérkőzésen pályára léptek az első osztályban (NB I) vagy a Magyar Kupában, szezononként.

♦ Ugyanakkor csak 1 olyan magyar klub van, amely „saját nevelésű" játékost adott a legmagasabb (nemzetközi) szintre.

♦ Egy átlagos klub 6 „saját nevelésű" játékost delegál a magyar nemzeti (felnőtt vagy utánpótlás) válogatottakba.

EDZÉSMEGFIGYELÉS: KONKLÚZIÓ

♦ A legtöbb klubban megfelelően előkészítik az edzéseket csapat szinten, speciális szoftvert erre a célra azonban csak néhány felsőbb korosztályos edző használ. Az előkészületeket ki kell terjeszteni az egyéni tanulási célok megfogalmazásával.

♦ A megfigyelt edzések átlagát tekintve a legtöbb gyakorlat technikai jellegű (1/3), amelyeket gyakoriságban a játékok (1/4) és a fizikális gyakorlatok (1/5) követnek. A pozíciós, labdabirtoklásos játékok aránya a legkisebb (1/8).

♦ A feladatok 80% százalékát végeztették labdával a szakemberek, ellenféllel szemben végrehajtott gyakorlatként a feladatok mintegy felét lehetett megfigyelni. A játékosok pozícióba állítása az esetek egynegyedében történt meg, teljes mérkőzésszerűséget 16%-ban lehetett megállapítani. Ezek alapján elmondható, hogy a tényleges mérkőzésszerű, játékszerű feladatokra nagyobb hangsúlyt érdemes szentelni.

♦ A megfigyelt edzések intenzitása gyakran volt alacsony, a nagyobb holtidőket több esetben is szervezési okokra lehetett visszavezetni.

♦ Az edzői interakciók jellemzően egyirányúak, a szakemberek főként utasításokkal és tartalmi visszajelzésekkel operáltak. A kétirányú kommunikáció nagyon ritka. A rávezetés, illetve a játékosok önálló probléma-felvetésének és -megoldásának ösztönzését segítő módszerek alkalmazása gyakorlatilag nem létezik.

♦ A legtöbb klub esetében pozitív edzői magatartás volt érzékelhető az edzések túlnyomó részén. A leggyengébb, kirívó esetben az adott helyszínen megfigyelt 5 edzés közül mindössze 2 alkalommal lehetett ilyen jellegű pozitív attitűdöt beazonosítani.

♦ Differenciálásról, egyéni megközelítésről az akadémiák felénél beszélhetünk az edzések felépítése kapcsán.

MÉRKŐZÉS-MEGFIGYELÉS: KONKLÚZIÓ

♦ Az edzésektől eltérően a mérkőzések során mindössze mintegy 50%-ban volt jellemző, hogy a találkozókat előkészületi nyomtatványokon tervezték meg a trénerek. Azon esetekben, ahol létezett meccs-előkészítő nyomtatvány, az jellemzően a kezdők (és cserék) névsorát, valamint a rögzített játékhelyzeteket tartalmazta.

♦ Egyéni tanulási célok jellemzően sem a mérkőzés-előkészítő nyomtatványokon, sem a taktikai megbeszélés során nem kaptak hangsúlyt, a szakemberek csak nagyon ritkán foglalkoztak ezekkel.

♦ Az esetek háromnegyed részében a mérkőzéseket jól megszervezett taktikai megbeszélésekkel vezették fel a trénerek. Az elhangzottak általában inkább kapcsolódtak az adott klub futballfilozófiájához, mint a heti edzésciklus céljaihoz.

♦ A megfigyelt meccsek alatt többnyire pozitív tanulási környezet volt tapasztalható. Az edzőknek azonban több figyelmet kellene szentelniük az egyéni feladatokra, valamint a fejlesztés-központúságra (az eredmény-orientáltság helyett).

♦ A mérkőzések közel negyedében volt megfigyelhető interaktív edzői magatartás (magas szintű edzői beavatkozások által).

♦ A hazai mérkőzéseket – ha eltérő minőségben is – általában felveszik az akadémiák. A felvételek azonban csak nagyon ritka esetben szolgálnak egyéni teljesítmény-elemzés, -értékelés alapjául.

♦ Nem minden találkozón volt biztosított professzionális (sport)orvosi, (sport)egészségügyi támogatás, némely esetben megfigyelhető volt a specialisták hiánya a megfigyelt mérkőzéseken.